Uvodili smo koučing kulturu u kompaniju sa više od 1000 zaposlenih. Ovo su bili naši koraci

Uvodili smo
koučing kulturu u kompaniju sa više od 1000 zaposlenih. Ovo su bili naši koraci
Ukoliko smatrate da su odgovornost, saradnja i komunikacija oblasti u kojima se vaša organizacija suočava sa problemima, jedan od ključnih razloga može biti kultura nepoverenja. Prema istraživanju Tolero Solutions-a, 45% zaposlenih kažu da najveći uticaj na efektivnost i efikasnost ima nepoverenje u nadređene.

Ako razvijete poverenje u okviru kompanije, nesporazumi će se lakše rešavati, preuzimaće se pametni rizici, više će se delegirati, inovativnost i timski rad će biti na veoma zavidnom nivou. Svakodnevna interakcija ljudi u kompaniji je zasnovana na poverenju, zato ono igra jednu od glavnih uloga u izgradnji zdrave organizacione kulture. Kompanija u kojoj nema poverenja teško može ostvariti uspeh i efektivnost u osnovnim procesima.

Tradicionalna primena koučinga 1 na 1 može biti efikasna u manjem obimu u okviru kompanija, ali šta raditi kada nepoverenje postane toliko prošireno da obuhvata celu organizaciju koja se sastoji od 60 i više menadžera i preko 1000 zaposlenih? Kako biste koordinisali i kontrolisati logistiku, učinkovitost i konzistentnost desetine individualnih koučeva?

Problem

Pre nekoliko godina, primili smo poziv predstavnika kompanije NN (pravo ime nećemo otkrivati). Kontaktirali su nas radi koučinga za ljude iz tri najviša „sloja“ njihovog menadžmenta. Ono što su oni hteli jeste ogroman projekat koji obuhvata celokupno preduzeće i koji je od nas zahtevao upravljanje na više nivoa u cilju zajedničkog rada na stvaranju rezultata. Mi smo videli očigledan nedostatak veze između liderskih slojeva i njihovih timova, kao i unutar svih timova. Problem je bio sistemski, tako da smo znali da 1 na 1 koučing sesije koje bismo održali top menadžmentu ne bi imale veliki efekat – samo bismo zagrebali po površini. Za ovakav problem je bio potreban koučing na više nivoa istovremeno.

Rešenje

Odgovor je bio koordinisani, usklađeni, horizontalno izvršeni koučing program koji je doveo do sinhronizovanih, preoblikovanih grupa, timova i koučing rešenja za izvršno liderstvo unutar organizacije. Svaka grupa je imala jednog ili više dodeljenih koučeva koji su vodili grupne diskusije i sretali se jednom mesečno na dva do četiri sata.

Ovo je bila struktura sa kojom smo radili:

  • Šest upravnih direktora – jedan kouč
  • 15 članova izvršnog odbora – jedan kouč
  • 44 vođa timova (dva kouča u toku prve godine, prošireno na pet u drugoj godini)
  • Jedan kouč koji je pružao koučing 1 na 1 putem telefona
  • Jedan kouč koji je radio kao kontakt osoba, menadžer projekta i pružao koučing samim koučevima.

U svakom trenutku, koučevi su poštovali privatnost svoje zadate grupe.  Sretali smo se redovno u cilju da prodiskutujemo trendove i brige unutar svojih grupa. Šabloni nepoverenja su bili brzo otkriveni, pa smo primenili strategije koje je trebalo da poboljšaju te odnose.

Detaljan proces realizacije projekta

Nakon dve godine posebno prilagođenog rada sa svakom grupom, sproveli smo ispitivanje kroz svaku grupu i iskoristili podatke dobijene ispitivanjem zaposlenih. Cilj je bio merenje rezultata koordinisanog koučinga. Naši rezultati bili su impresivni: 84% ispitanih su prepoznali da su pozitivne promene u ponašanju menadžmenta počele da se dešavaju kao rezultat koučing programa, a 90% ispitanih je naznačio da su grupne koučing sesije bile efektivne u pružanju alata, rešenja i tehnika da se unapredi poverenje, komunikacija, saradnja i kompetencije lidera.

Tim upravnih direktora


Izazov:
Postojala je jasna tenzija među najvišim funkcionerima; imali su poteškoća da budu iskreni i direktni jedni prema drugima u toku sastanaka. Navikli su da budu jasno razvrstani i odvojeni (CFO, CEO, CMO…). Postojala je jasna želja da se učvrste timske veze ali bez prepoznate svrhe.

Rezultat: Od grupe odvojenih individualnih lidera, od kojih je svako radio unutar svog odvojenog prostora, postali su efektivan, usklađen, odgovoran i transparentan liderski tim spreman na saradnju, kako međusobno, tako i sa nižim funkcionerima.  Osećali su se više odgovornim za povezivanje sa organizacijom, a i bili su spremni da menjanje kulture kompanije postave kao prioritet.

Izvršni odbor direktora

Izazov: Ovaj tim je bio sačinjen od lidera koji su bili veza između nosilaca glavnih funkcija (CMO, CFO…) i lidera timova. Na prvom sastanku, informisali su kouča o tome da se oni nikada nisu sastali kao „tim“ da prodiskutuju o problemima. Znali su jedni druge samo površno i sedeli su zajedno na drugim sastancima, ali sastajanje njih kao posebne grupe bio je novitet. Kouč im je pomogao da sarađuju u cilju rešavanja nadolazećih problema, da diskutuju o zajedničkim izazovima i da na pravi način odgovore na izazove koji su bili karakteristični za one u sredini liderskog lanca.

Rezultat: Bili su spremni da pokažu veći nivo saosećanja, što je u velikoj meri doprinelo povećanju poverenja među različitim nivoima. Grupa je razvila svoju zasebnu viziju, identifikovala oblasti na kojima treba da se radi i gde bi oni mogli da naprave razliku, i samostalno su se organizovali u pod-grupe. Poboljšali su komunikaciju i proces delegiranja su prilagodili određenim sektorima sa kojima rade.

Tim lideri

Izazov: Moral je bio na niskom nivou i bila su im potrebna pravila i smernice za povezivanje sa timovima utemeljeno na poštovanju. Izbegavili su odgovornost i izveštavanje, što je rušilo temelj za uspostavljanje poverenja u timu. Oni su morali da poprave veze i prepoznaju da su bili krivi u situacijama kad nisu radili na otklanjanju barijera ka poverenju i poboljšanju kulture.

Rezultat: Uspešno su se pomerili iz stanja apatije u stanje posvećenosti, od izigravanja žrtve do preuzimanja odgovornosti, i unapredili su svoje sposobnosti rešavanja problema kroz formulisanje zahteva jednih prema drugima u cilju ostvarivanja višeg cilja celokupne kompanije.

Zaključak

Kada imate organizaciju/kompaniju ispred sebe u kojoj je ukorenjeno nepoverenje između zaposlenih, nema svrhe zadržati se samo na top menadžmentu, jer ćete samo promeniti vrh, a cela struktura ostaje ista sa starim modelom ponašanja. Potrebno vam je dobro planiranje i koučing plan za svaki nivo i integrisan pristup ka svim slojevima organizacije. Jedino tako, možete da postignete pravi efekat koučinga.

Ako želite da uvedete koučing u vašu organizaciju i poboljšate internu komunikaciju, organizaciju i efektivnost – vreme je da više pročitate o treningu “Umetnost i nauka koučinga” na LINKU.