Sedam faza razvojnog puta vrhunskog tima

Sedam faza razvojnog puta vrhunskog tima

Izvršni tim jedne kompanije je prepoznao potrebu da se kompanijski fokus okrene sa maksimiziranja prihoda i profita ka korisnicima i njihovoj satisfakciji, pritom zadržavajući nivo trenutnih performansi. Radili smo sa njima u funkciji timskih koučeva i prošli kroz sedam faza koučing procesa.

Prva faza: Uspostavljanje i definisanje svrhe tima

Ova faza je podrazumevala rad sa tim liderom i celim timom na razumevanju obima aktivnosti i ciljeva koje konkretan tim može da postigne, a što nije moguće postići individualnim radom ili nije u opisu posla nekog drugog tima unutar organizacije – tako smo definisali svrhu tima. Kroz rad na ovom aspektu kouč je takođe radio sa liderom na usaglašavanju toga kakva dinamika tima bi trebalo da se izgradi da bi ispunio svoju svrhu. Na taj način je razjašnjeno ko u stvari treba da čini taj konkretan tim, umesto pukog nasleđivanja tima bez jasnog smisla, cilja, vizije i svrhe.

Druga faza: Rad iznutra ka spolja

Kroz ovu fazu fokus je bio na prevazilaženju jaza koji postoji između trenutnih i željenih performansi tima, koji smo uspeli da postignemo kroz nekoliko koraka. Prvo je tim procenjen kroz set asesmenata. Pojedinci su kouču pružili fidbek na osnovu okvirnih pokazatelja učinkovitog tima koje su prethodno dobili. Pored toga, psihometrijski alati su korišćeni radi razumevanja do koje mere profil tima utiče na način funkcionisanja tima. Pravilna interpretacija tako dobijenih podataka ’od iznutra ka spolja’ je ključna, tako da su i tim i kouč analizirali dobijene podatke da bi ih na pravi način razumeli i prekinuli sa aktivnostima štetnim po tim, kao i da bi unapredili načine na koji se tim bavi konfliktima, komunikacijom, učenjem i liderstvom.

Treća faza: Rad spolja ka iznutra

Učinak tima se ne postiže samo kroz poboljšan zajednički rad. Tim uspeva da napravi razliku samo ukoliko se na pravi način uveže i funkcioniše sa ključnim interesnim ljudima i grupama (stakeholders). Tim ovo može da postigne samo ako svi članovi razumeju način na koji ih interesne grupe vide. Delimično struktuiran intervju je korišćen kako bi koučevi prikupili fidbek od drugih – ovo podrazumeva ocenjivanje od spolja ka iznutra. Kroz ovaj metod su koučevi uspeli da ispred tima postave „ogledalo“ i da ga upotpune fidbekom koji drugi zainteresovani akteri daju vezano za učinak tima, kao i fidbek o saradnji sa ostalim akterima u okviru biznisa. Ovo je timu dalo uvid i osnažilo ih u pogledu jačanja svog uticaja na druge.

Četvrta faza: Individualni koučing za članove tima

Svaki član tima, uključujući i lidera, dobio je kouča. Svaki član prošao je kroz šest sesija koučinga, u okviru kojeg se jedna sesija sastojala od dobijanja takozvanog ’360’ fidbeka od svih sa kojima član sarađuje, kroz kratke intervjue obavljene telefonom. Individualni koučing je bio fokusiran na to da svaki član tima radi sa koučem na tome da poveća svoj doprinos timu. Ovaj deo procesa obuhvatao je sastanak koji je svaki član imao sa koučem i liderom da bi se podelili akcioni planovi, dobio input lidera i izvršilo usaglašavanje oko toga kuda se dalje ide. Ovo je pomoglo da se rad svakog pojedinca više usaglasi sa radom tima.

Peta faza: Rad sa timom kao celinom

Serija sastanaka održana je sa ciljem da se fokus stavi kako na lakše stvari poput jačanja poverenja i saradnje, stvaranja prostora za konstruktivnu raspravu i jačanja međusobne podrške, tako i na malo teže stvari kao što je nošenje sa velikim izazovima i stresom u poslu. Pored ovih sastanaka, članovi tima su između sastanaka imali puno praktičnih zadataka da bi u praksi primenili sve naučeno i dogovoreno u poslu. Kontinuirano posmatranje i koučing od strane lidera tokom redovnih sastanaka su omogućavali dodatni fidbek. Na kraju, održavane su i trening sesije radi građenja posebnih, preko potrebnih veština za članove tima – npr. veštine uticajne komunikacije i pregovaranja kako bi članovi tima bolje mogli da utiču na druge aktere u kompaniji.

Šesta faza: Povezivanje sa drugim akterima u biznisu

Članovi tima su radili na tome da imaju efektniju saradnju sa ključnim akterima u biznisu. Radili smo na dobijanju i razumevanju odgovora na sledeća pitanja: Ko su najvažniji akteri? Od koga možemo da očekujemo da nas blokira ili kritikuje? Ko će biti na našoj strani i podržavati nas? Koučevi su radili sa timom na izdvajanju prioriteta i kreiranju planova vezanih za to na koji se način pristupa svakom akteru da bi se postigli željeni ciljevi. Ono na šta je usmerena posebna pažnja jeste uključivanje izvršnih rukovodilaca kompanije, onih koji su i kreirali tim, na listu bitnih aktera – a to je akter koji mnogi izostavljaju sa svoje liste.

Sedma faza: Predavanje uloge kouča tim lideru

Kouč je radio sa timom na analizi naučenog kao i samog procesa učenja. Kroz ovaj deo, tim je spoznao kakav vid podrške je neophodan u daljem razvoju. Prenošenje koučing veština na lidera tima značilo je da timu prestaje da bude potreban kouč, a samodovoljnost tima čini da i performanse tima budu bolje. Ne postoje prečice u ovom procesu i mnogi faktori mogu da utiču na krajnji rezultat. Međutim, u toku koučinga, tim je uspeo da značajno unapredi svoj način rada. Finansijski rezultati su bli bolji i ovo mi je omogućilo da ’prodišu’ i dobiju dovoljno prostora da ulažu u razvoj tima koji će omogućiti dugoročan uspeh i rezultate.

Ovaj primer dobro ilustruje da nikada neće biti jednostavnog pristupa razvoju timova u stvarnom životu. Postoji toliko stvari na kojima treba raditi, dinamika se menja i mnogi planovi se menjaju. U svakom slučaju, kada timovi dođu do pravih koučeva, provedu smisleno vreme i ulože trud u razvoj sposobnosti, rastu šanse za mnogo bolje rezultate. U vremenu korenitih promena, sposobnost da stvarate, održavate i osnažujete takve timove je upravo ono što organizaciji može dati presudnu prednost nad konkurencijom.

Dodatak: Da bi izgradili učinkovit i vrhunski tim, koučevi moraju da:
- Budu prisutni i fleksibilni za novonastajuće potrebe tima. Kouč mora da prati ono što je timu potrebno i da prilagođava agendu i procese zajedno sa timom. Timovi najbolje uče kroz samospoznaju i kada vežbaju nešto usko povezano sa stvarnim poslom – uključujući i izazove sa kojima se tim trenutno suočava, kao što su akvizicija, opadanje tržišne vrednosti, promena regulative ili iznenadna pojava nove konkurencije.

– Budu smeli da kažu ono ’što se ne sme’. Dobri koučevi su katalizator koji timove uvodi u razgovore koji se moraju desiti. Kouč kroz svoje iskustvo i veštine uspeva da ’izvede slona iz sobe’ a onda pomaže timu da se uhvati u koštac sa izazovima na transparentan način i bude uspešan u tome.

– Imaju kontrolu, pružaju osećanje sigurnosti i daju strukturu. Kroz dinamičan timski rad dolazi se do duboko ličnih stvari i članovima tima je potrebno da se osećaju bezbedno, a potrebno im je i vešto vođenje procesa koje će dovesti do toga da oni mogu da se osete ranjivima i dovoljno hrabrima da otvore iskren i kvalitetan razgovor koji će pomoći da se tim pomakne napred. Ponekada čak i prost čin davanja i primanja fidbeka zahteva pažljivo i kontrolisano vođenje.

– Budu uzor u pogledu promene koju tim želi da postigne. Timovi se muče sa primenom novih modela ponašanja i članovi moraju biti sposobni da se oslone jedni na druge da bi dostigli standarde kojima teže. Imati kouča koji je u stanju da praktično demonstrira novi tip ponašanja u toku procesa vođenja tima je od presudne važnosti za sam proces.

Ako želite više da naučite o koučingu, možete pogledati više o koučing treningu „Umetnost i nauka koučinga“ koji nam predstoji krajem septembra.